
理想汽车管理变革:从华为到丰田模式 2022年,理想全面引入华为IPD流程体系,构建七大核心流程与矩阵式组织架构,设立商业、供应、财经等横向部门,EPBC替代OCR,强化流程驱动与结果承诺。创始人李想决定对标华为,引入EPD+EPS体系,在北京总部搭建矩阵式架构,设立七大核心流程,甚至亲自带队学习华为考核机制。 2023到2024年,产品线过度细分导致决策碎片化,L七、L八、M九等多线并行,引发资源内耗,期间销量突破五万辆,广汽董事长冯兴亚曾公开称赞其管理变革。但到了2024年底,纯电车型I六、I八上市后销量未达预期,组织效率瓶颈显现:40万和30-40万产品线争夺电池供应商,30万以下团队与高端线抢研发资源,月销创新高的背后是智能碎片化危机。 2025年,增程路线红利消退,旗舰MEGA因争议设计仅交付1.5万辆,且因电池问题召回1.14万辆,三季度亏损6.24亿元,终结11季度盈利。2026年初,理想汽车宣布合并第一、第二产品线,由单一产品线负责人统管全生命周期,汤静接任总负责人,转向丰田CE模式,由资深工程师统筹产品全周期,协调设计、生产、销售部门。 同时精简增程SKU,聚焦30-40万元市场,L系列大改款强化智能驾驶体验,并加码自研芯片。这场转身证明,管理体系没有万能公式,适配企业基因才是关键,理想正用精简聚焦的刀刃,切开内耗困局,寻找属于自己的管理答案。 #理想汽车 #企业管理#华为#管理 #管理模式